Ce que vos émotions savent que vous ignorez encore.

10 août 2024
2 min de lecture

Dernière mise à jour : 17 mars

On apprend très tôt aux gens qui dirigent à gérer leurs émotions. Rarement à les écouter. Ce n'est pas la même chose.

Il y a un moment que je reconnais dans les conversations avec des dirigeants.

Celui où quelque chose de plus grand que prévu remonte à la surface. Une irritation soudaine en réunion. Une fatigue qui n'est pas physique. Une résistance inexpliquée face à une décision pourtant rationnellement évidente. Et la réaction quasi-immédiate qui suit : mettre ça de côté. Reprendre le fil. Continuer.

Parce qu'on est là pour décider, pas pour ressentir.

C'est une croyance profondément ancrée dans le monde du leadership. Et c'est, à bien y regarder, une erreur de diagnostic. Pas une erreur morale — une erreur d'information. Parce que cette irritation, cette résistance, cette fatigue qui ne passe pas — elles ne sont pas du bruit. Elles sont un signal. Et ignorer un signal ne le fait pas disparaître. Ça le fait grossir.

Ce que les émotions font vraiment

Les émotions ne sont pas des états d'âme. Elles sont un système d'information.

Daniel Goleman, qui a rendu célèbre le concept d'intelligence émotionnelle, en recense huit fondamentales : la colère, la tristesse, la peur, le plaisir, l'amour, la surprise, le dégoût et la honte. Chacune transmet un message précis sur un besoin non satisfait ou une situation qui demande une réponse.

La colère dit : quelque chose ici n'est pas juste. Il y a besoin d'être entendu, ou d'obtenir un changement.

La peur dit : il y a un risque. Besoin de protection, de sécurité, d'aide.

La tristesse dit : quelque chose s'est perdu. Besoin de recul, de lâcher prise, parfois de remettre en question.

La joie dit : quelque chose ici est aligné. Besoin de le partager, d'y revenir.

Ce n'est pas de la psychologie douce. C'est de la biologie de la décision.

Un dirigeant qui coupe l'accès à ces signaux ne devient pas plus rationnel — il devient moins informé. Il décide avec la moitié des données disponibles.

Le paradoxe du dirigeant émotionnellement compétent

Il y a une ironie dans tout ça.

Les qualités qu'on associe aux meilleurs dirigeants — le discernement, l'intuition juste, la capacité à lire une situation avant que les chiffres la confirment, la présence qui crée la confiance, sont précisément des qualités émotionnelles.

Pas sentimentales.

Émotionnelles.

Mais pour y accéder, encore faut-il ne pas les avoir verrouillées.

Ce verrouillage-là se fait progressivement, sans qu'on le décide vraiment.

À force d'environnements qui valorisent le contrôle. À force de "sois fort", de "ne montre pas tes doutes", de cultures d'entreprise où l'expression des émotions est perçue comme un manque de solidité. On apprend à les gérer — c'est-à-dire à les contenir — plutôt qu'à les lire.

Et à force de les contenir, on finit par ne plus très bien entendre ce qu'elles disent.