Réforme de la fonction publique : et si le vrai défi était humain ?

28 juil. 2025
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Dernière mise à jour : 17 mars

On parle beaucoup de transformation institutionnelle. De codification, de modernisation, de réorganisation des parcours. Beaucoup moins de ce que ça demande à ceux qui doivent l'incarner au quotidien. Après vingt-trois ans dans le secteur public, c'est ce regard-là que je veux poser ici.

Depuis la loi du 6 août 2019 relative à la transformation de la fonction publique, les réorganisations se sont multipliées. L'entrée en vigueur du Code général de la fonction publique en mars 2022 a posé un cadre — nécessaire, ambitieux — autour du recrutement et de la gestion des carrières.

Sur le papier, c'est cohérent. Modernisateur même.

Mais il y a quelque chose que les textes ne disent pas. Quelque chose qui se passe entre la circulaire et le couloir. Entre la décision politique et le manager qui doit l'expliquer à son équipe le lundi matin, sans avoir eu le temps de la digérer lui-même.

C'est là que ça se joue vraiment.

Une transformation qui s'arrête souvent au seuil de l'humain

Le Livre III du CGFP a le mérite de clarifier les voies d'accès, de diversifier les recrutements, d'encadrer le recours aux contractuels. C'est un levier réel de modernisation.

Mais sur le terrain — et je parle de ce que j'ai observé de l'intérieur pendant deux décennies — de nombreux responsables RH, encadrants et agents peinent encore à se repérer dans cette nouvelle cartographie. Non par manque d'intelligence ou de volonté. Par manque d'espace pour le faire.

Les réorganisations successives ont engendré des déstabilisations profondes. Et les dispositifs d'accompagnement humain — quand ils existent — arrivent souvent trop tard, trop formats, trop loin du réel.

Ce qu'on demande aux dirigeants du secteur public aujourd'hui est considérable : conduire le changement dans des structures qui n'ont pas été conçues pour changer vite, avec des équipes traversées par des fractures générationnelles réelles, dans un contexte où la légitimité même de la transformation est parfois contestée.

Et faire tout ça sans montrer le doute. Sans ralentir. Sans se perdre.

La fracture silencieuse

Il y a une tension que le Rapport DGAFP 2023 nomme sans vraiment la creuser : le choc entre deux cultures professionnelles qui cohabitent sans toujours se comprendre.

D'un côté, une nouvelle génération de fonctionnaires qui intègre naturellement les outils numériques, les postures collaboratives, la transversalité. De l'autre, des professionnels aguerris dont l'expérience est réelle, la loyauté institutionnelle profonde — mais dont les repères sont bousculés par des transformations qu'ils n'ont pas choisies.

Entre les deux : des dirigeants qui doivent faire tenir ensemble ce qui ne se parle plus vraiment.

Ce n'est pas un problème de génération. C'est un problème de sens.

Quand le cadre change plus vite que les personnes ne peuvent l'intégrer, ce qui se délite en premier ce n'est pas la compétence — c'est le sentiment d'appartenir à quelque chose qui a encore de la valeur.

Et ça, aucune circulaire ne peut le restaurer.

Les RH au cœur de la contradiction

Les services RH sont aujourd'hui en première ligne de la transformation. Mais ils en sont aussi les premières victimes silencieuses.

Attentes multiples, pressions réglementaires, complexification des processus, manque de marges de manœuvre — la Cour des comptes l'a documenté dans son bilan RH 2022. Ce qu'elle documente moins, c'est l'usure intérieure de ceux qui portent cette charge.

Recruter dans ce contexte n'est plus un acte administratif. C'est un acte de pilotage stratégique — qui demande discernement, lisibilité, capacité à accueillir une trajectoire humaine et pas seulement à remplir une fiche de poste.

Peu de dirigeants ont été préparés à ça. Et encore moins ont un espace pour penser cette complexité sans avoir à simultanément la gérer.

Ce que j'observe, et ce que ça dit

Après vingt-trois ans dans le secteur public — dont une partie significative au sein d'une institution régalienne — ce qui me frappe n'est pas la résistance au changement. C'est la solitude de ceux qui le conduisent.

Des dirigeants qui portent des transformations dont ils ne sont pas toujours convaincus, devant des équipes qui attendent d'eux une certitude qu'ils n'ont pas. Qui absorbent les tensions sans pouvoir les nommer. Qui continuent d'avancer parce que c'est leur rôle — et qui ne réalisent pas toujours à quel point ce rôle les a progressivement éloignés d'eux-mêmes.

La transformation de la fonction publique ne se fera pas uniquement par la réforme des textes.

Elle se fera — ou ne se fera pas — dans la capacité des femmes et des hommes qui la conduisent à rester lucides, ancrés, capables de décider depuis un endroit juste plutôt que depuis l'épuisement.

C'est un enjeu de leadership. Et c'est, précisément, ce sur quoi j'accompagne.